DT#1.4 ინოვაციები კორპორაციებისა და სტარტაპებისთვის

Early Draft, Coming Soon …

“ჩვეულება რჯულზე უმტკიცესია”. ქართული ხალხური ანდაზა

Culture Eats process for lunch. Peter Drucker

ინოვაციები ორგანიზაციებში

ინოვაციების მართვის #მეთოდოლოგია განიხილავს ინოცავიების მდგრადდ (Sustainable Innovation) და დამანგრეველ (Distruptive Innovation) კერძო შემთხვევებს. ორგანიზაციულ მდგრადობაზე ორიენტირებული ინოვაცია (Sustainable), ორიენტირებულია, არსებული მდგომარების განვითარებაზე.  დამანგრეველი, რადიკალური (Distruptive Innovation) ინოვაცია კი არღვევს არსებულ წესრიგს,  ქმნის თვისობრივად ახალი რეალობას.

Lessons Learned (The Life Cycle Of Innovation In Business)

  1. Innovation in large company’s come in two forms; sustaining and disruptive;
  2. Disruptive innovation in a large company may require processes and individuals that look a lot like those in a startup;
  3. Customer and Agile Development may be the methodologies that large companies need to build innovative new products.

როგორც სტატატიაში #შემოქმედებითი აზროვნება და ინოვაციები  ითქვა, რადიკალური ინოვაციურ გარემოში, შემოქმედებითი აზროვნების დაწყების წინ ცხადია ისაა, რომ გვაქვს მოსაზრება და სხვა თითქმის არაფერი ვიცით.

The most fundamental natural law of innovation is that the only certainty is uncertainty.  Jeanne M. Liedtka

აღნიშნული კანონზომიერებების უზრუნველყოფამ შეიძლება ორგანიზაციას და მის მმართველებს, სერიოზული #პრობლემები გაუჩინოს, რადგან როგორც ორგანიზაციის ასევე მისი მენეჯერებისთვის ერთ შემთხვევაში საჭიროა სტაბილურობაზე ორიენტირებული აზროვნება (Fixed Mindset), ხოლო მეორე შემთხვევაში რადიკალურ განვითარებაზე ორიენტირებული აზროვნება (Growth Mindset).

ქვემოთ გთავაზობთ დიაგრამებს EuroStat(C)- ის კვლევიდან Innovation statistics რომლის შედეგების ანალიზი ნათლად უჩვენებს, რომ ოპერაციული თვალსაზრისით გამართულ ორგანიზაციებს (კომპანიები შემდგომში), ორიენტირებული არიან სტაბილურ განვითარებაზე, რომელსაც ახორციელებენ, საკუთარი პროდუქტებზე და გარემოში  შემდეგი მიმართულებებით:  1). ინოვაციები ორგანიზაციულ მართვაში (Oganization Innovation), 2). ინოვაციები ორგანიზაციის მიერ წარმოებული პროდუქტებში (Product Innovation), 3). ინოვაციები საბაზრო ურთიერთობებში (Market Innovation), 4). ორგანიზაციული პროცესების ინოვაციები (Process Innovation).

File:Share of enterprises that are innovative, EU-28, 2012–2014 (%) YB17.png
Share of enterprises that are innovative – Eurostat – EU-28, 2012–2014

შემდეგი დიაგრამა უჩვენებს, იმ  მიზეზების წონას, რომლის მიხედვითაც კომპანიები ახორციელებენ ინოვაციური  პროდუქტების შექმნას: 1). ინოვაციურ პროდუქტებზე ბაზრის სუსტი მოთხოვნა (Lowarket Demand for Innovations) ; 2). ინოვაციური პროდუქტების მცირე საბაზრო წილი (Little market Competition) 3).  წინა ინოვაციური პროდუქტის შექმნის გამოცდილება (Previous  Innovation). 4). ინოვაციური პროდუქტების შესახებ იდეების არ არსებობა (lack of Good Idea).

File:Reasons for which non-innovative enterprises did not consider innovating, EU, 2012–2014 (% of non-innovative enterprises) YB17.png

ზოგადი ტენდენცია იმაში მდგომარეობს, რომ კომპანიები ისახავენ დიდ მიზნებს და შესაბამისად ახორციელებენ დიდ პროექტების. გაურკვევლობების თავიდან ასარიდებლად, ასეთი ამოცანების განხორციელება თავისთავად მოითხოვს ჩასატარებელი სამუსაოების და მიზნების შესახებ, ინტენსიური ანალიზის  და  თანმდევის რისკების მართვის აქტივობების ჩატარებას. ამ პირობებში სანამ მოსალოდნელი შედეგის შესახებ არ ცამოყალიბდება საკმარისად ნათელი სურათი, პროდუქტის შექმნის სამუსაოები არ დაიწყება.

ამ მიზეზის გამო, კომპანიები ძალიან დიდ დროს და რესურსებს ხარჯავენ მონაცემების მოგროვებაზე, ანალიზზე, არსებულ პროდუქტების დახვეწაზე, ორგანიზაციის მდგრად განვითარებაზე, ხარჯების შემცირებაზე,  შემოსავლების გაზრდაზე, ბაზრის წილის გაზრდაზე, რისკების მართვაზე. ორგანიზაციული რესურსები მიმართულია ამ აქატივობებზე და ხორციელდება დამტკიცებული ინსტრუქციებით, რომელთა დარღვევა სხვადასხვა პასუხსმგებლობებს იწვევს. მასში მომუშავე თანამშრომლებს შეცდომის დაშვების უფლება არ ააქვთ (უფრო ზუსტად მინიმალური შეცდომის დაშვების უფლება ააქვთ). მეორე მხრივ, შეცდომების დაშვება  რადიკალური ინოვაციების და შემოქმედებითი აზროვნების თანმდევი პროცესია.

და რაც მთავარია, კომპანიები წარსული და მიმდინარე აშკარა მონაცემების ანალიზით იღებენ გადაწყვეტილებას, რომელშიც აბსოლიტურად არ ჩანს მომავლის პერსპაქტივები და რომელიც შეიძლება გამოჩნდეს #ინოვაციურ, გარემოში #შემოქმედებითი აზროვნების #პროცესით, რომელის დროსაც გენერირებული #გონებამახვილური #იდეები შესაძლებელია სულაც არ გამართლდეს მომავალში.

აქედან ცხადი ხდება, რამხელა ასპარეზი ჩნდება სტარტაპებისთვის, შემოქმედებითი აზროვნებით (#Design Thinking),  ინოვაცური იდეების გინერირებით (#Ideation) ბიზნეს იდეიდან, რეალური #ღირებულების მქონე #ბიზნეს მოდელის შექმნისთვის და ინოვაციური მეთოდებით საბოლოო #მომხმარებლისთვის #მიწოდებისთვის და შემდგომი #ურთიერთობისთვის.

ცხადია, ახალი ინოვაციური პროდუქტის შექმნა მაღალი რისკის მქონე საკითხია, რადგან ახალი შესაძლებლობებზე მუშაობა ბევრს არაცხად და ბუნდოვან საკითხს შეიცავს, რასაც ადასტურებს სტარტაპების წარმატების სტატისტიკა, თუმცა  წარმატებული პროდუქტები რადიკალურად ცვლის ბაზრის სტრუქტურას და ლიდერებს, მათ სულ გაქრობამდე ან აღზევებამდე.

და მაინც, როგორ აღწევენ ინოვაციურ გარემოში წარმატებას დიდი ორგანიზაციები?

მენეჯერები ინოვაციურ ორგანიზაციებში

აღნიშნული ამოცანების გადაჭრა, მეწარმისგან მოითხოვს სტაბილურობაზე ორიენტირებული აზროვნების (Fixed Mindset), ინოვაციურ განვითარებაზე ორიენტირებული აზროვნების (Growth Mindset) მეთოდებით ჩანაცვლებას.

ბიზნესის პრაქტიკაში, ხშირია შემთხვევები, როდესაც ინოვაციური #იდეები, #გონებამახვილი მენეჯერებით წყალობით გადაიქცნენ ინოვაციურ კომპანიებად (Microsoft, Apple …), შემდეგ მართვა გადაეცათ, სტაბილურ ოპერირებაზე ორიენტირებულ მენეჯერებს, რამაც შექმნა დიდი მაშტაბის საფრთხე ორგანიზაციის მომავალი განვითარებისთვის. ძირითად შემთხვევაში მისი მიზეზი იყო მენეჯმენტის არაადეკვატურად ახლომხედველი აზროვნება, რადგან ისინი კონცენტრაციას აკეთებდნენ არსებული პროდუქტების განვითარებაზე, დაგვიანებული რეაქცია ჰქონდათ ბაზრარზე არსებულ ახალ გარემოებებზე (Why Visionary CEOs Never Have Visionary Successors), რაც ასუსტებს მათ პოზიციებს მომავლის ტექნოლოგიების ათვისებაში.

მეორე მხრივ, როგორც ვირიჯინიის უნივერსიტეტის დარდენის ბიზნეს სკოლის მრავალწლიანმა კვლევამ უჩვენა, კომპანიებში ინოვაციური პროდუქტების დანერგვას ახორციელებენ ცალკეული მენეჯერები, რომლებიც გვერდს უვლიან კორპორატიულ პროცესებს და პროცედურებს. ამ პირობებში მათ თავის თავზე უხდებათ იმ პასუხისმგებლობების აღება, რასაც ორგანიზაცია უნდა იღებდეს თავისი მომავლის განვითარებისთვის. აღნიშნული პროცესი ასეთი მენეჯერებისგან მოითხოვს, არა მარტო #ინოვაციურ გარემოსთვის დამახასიათებელ საკითხებთან გამკლავებას, არამედ ორგანიზაციული წინააღმდეგობების დაძლევაც. საბოლოო ჯამში კორპორაციის ოპერაციული მანქანა გამოფიტავს და ფაქტიურად იშორებს ასეთ ლიდერებს, რადგან მიუხედავად წარმატებებისა, კომპანია მათში აღიქვავს ორგანიზაციული მდგრადობის საფრთხეს. ასეთი მაგალითები ჩვენს რეალობიდანაც ბევრი შეიძლება მოვიყვანოთ.

Study: “How companies achieved superior organic growth” – Darden School – University of Virginia. Sponsored by the Batten Institute (#)

“We discovered that the growth they achieved, wasn’t necessarily the result of some farsighted corporate strategy, or the invention of a radical new product or technology. More often than not, successful and sustainable growth was ignited, by the actions of these managers themselves. Often, acting without substantial capital investments or corporate support, these extraordinary catalysts were masters, at leveraging existing resources, to spark growth.

Through sheer courage and tremendous effort, managers can still make things happen, but in doing so, they continuously fight relentless forces, that slow them down and sap their energy

Even the best managed and perhaps maybe, especially the best managed, large organizations are beautifully designed, to produce standardized, low variance results, through careful execution in an environment of predictability.

They employ talented leaders at all levels, who have learned to focus on efficiency and control.”

რეალურ გარემოში,  #იდეის #ბიზნეს მოდელად გადაქცევა, კომპანიებისგან მოითხოვს #ინოვაციურ  გარემოში #შემოქმედებითად აზროვნებას და მის საფუძველზე,  არსებული თუ მომავლის #მომხმარებლისთვის, მომავალზე გათვლილ   #ღირებულების შექმნას. ამ მიზნით კომპანიები განუწყვეტლივ ირჩევენ განვითარების სტაბილურ (Susanining Innovation) და ინოვაციურ (Disruptive Innovation) გზებს შორის. პრაქტიკაში გვხვდება ამ ორი მიმართულების კომბინაციაც,  არსებული პროდუქტების განვითარების და მომავლის პროდუქტების შექმნის მიზნით, მცირე ინოვაციური ჯგუფების ჩამოყალიბების გზით.  ამ არჩევანზეა დამოკიდებული კომპანიის წარმატება და წარუმატებლობა მომავალში და ეს არის ინოვატორების დილემა (The Innovators Dilemma) თანამედროვე სამყაროში.

განსხვავებული აზროვნების მენეჯერების შედარება

ქვემოთ დიაგრამაზე ნაჩვენების, როგორ მოქმედებენ სტაბილურობაზე ორიენტირებული აზროვნების (Fixed Mindset), და ინოვაციურ განვითარებაზე ორიენტირებული აზროვნების (Growth Mindset) მენეჯერები.

ChooseMindSet

წყაროები და საკითხავი მასალა:

  1. Innovation vs. Operations #1
  2. The single biggest reason why startups succeed #1
  3. ‘Corporate Innovation does not work,’ says Accenture #1
  4. The roots of organic growth #1
  5. Share of enterprises that are innovative – Eurostat – EU-28, 2012–2014  #1
  6. The Bloomberg Innovation Index #1
  7. Global Innovation Index 2017 #1
  8. Why Visionary CEOs Never Have Visionary Successors #1, #2, #3

  9. STARTUP STATISTICS – The Numbers You Need to Know #1 #2
  10. Introduction to IFF #1
  11. How to Keep an Idea Journal –  #1
  12. 4 Reasons To Keep An Idea Journal – #1
  13. 7 Muda – Wastes of Lean – #1, #2, #3
  14. Great Entrepreneurial Success Stories – #1, #2, #3, #4, #5
  15. Great Entrepreneurs failures – #1, #2
  16. The 12 Greatest Innovators of All Time #1.
  17. Mathematical Model Reveals the Patterns of How Innovations Arise – #1
  18. The next-generation operating model for the digital world #1
  19. How Elon Musk learns faster and better than everyone else #1
  20. What is Innovation and Innovation Management? #1 #2
  21. The single biggest reason why startups succeed | Bill Gross #1
Advertisements

3 comments

  1. […] პირველ შემთხვევაში, გუნდის წევრები მრავალფეროვანი შეთავაზებების გამო,  ცდილობენ საბოლოო გადაწყვეტილების შეჯერებას, აქედან იზრდება გუნდის ჩართულობა და წარმადობა, რომლის ხარისხი დაბალია სტუდენტების შემთხვევაში, ჯგუფში შესაძლო დომინანტური იდეის განვითარების და მის მიმართ სხვა წევრების არგამოხატული სკეპტიციზმის გამო.  ანალოგიური განსხვავება შეინიშნება დიდი კორპორაციებს და ახალ სტარტაპებში ინოვაციების დანერგვის საკითხში (ნახეთ სტატია). […]

    Like

  2. […] პირველ შემთხვევაში, გუნდის წევრები მრავალფეროვანი შეთავაზებების გამო,  ცდილობენ საბოლოო გადაწყვეტილების შეჯერებას, აქედან იზრდება გუნდის ჩართულობა და წარმადობა, რომლის ხარისხი დაბალია სტუდენტების შემთხვევაში, ჯგუფში შესაძლო დომინანტური იდეის განვითარების და მის მიმართ სხვა წევრების არგამოხატული სკეპტიციზმის გამო.  ანალოგიური განსხვავება შეინიშნება დიდი კორპორაციებს და ახალ სტარტაპებში ინოვაციების დანერგვის საკითხში (ნახეთ სტატია). […]

    Like

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s